استراتژی و مسأله کرونا

دکتر رضا بنی‌اسد

بسم الله الرحمن الرحیم

در حوزه‌ی مدیریت استراتژیک موضوعی را مطرح می‌کنیم.

وقتی یک مسئله فراگیر می‌شود و حتی به سطح جهانی و فراملی می‌رسد. اتفاقا آنجا اهمیت مدیریت استراتژیک بیشتر می‌شود. اولین اهمیت، این است که استراتژی یک چتر است. و هر آنچه که مطرح می‌شود باید زیر پرچم این چتر قرار بگیرد. زمانی که به مدیریت استراتژیک می‌پردازیم یک مسئله‌ای مثل کرونا را چند بعدی می‌بینیم. این مسئله، همه‌ی ابعاد کشور از اقتصاد و فرهنگ و سلامت و دین و … را تحت تاثیر قرار داده است.

۱- نگاهی به تعریف استراتژی: در مدیریت استراتژیک برای ارائه‌ی تعریف به محیط توجه داریم. مثلا یک سازمان خلق برتری برای محیط رقابتی را به عنوان مدیریت استراتژیک تعریف می‌کند. می‌بینیم در این شرایط، محیط برخی سازمان‌ها یک محیط همکاری است. اما برای کرونا محیط همکاری جهانی شده است. بیش از هفتاد میلیون مقاله تولید شد. اما در این میان یک چیزی برای درمان در رقابت، یک کیکی وجود دارد که قسمتی را شما می‌خواهید بردارید یا در آن همکاری می‌کنید. اما در کشور ما محیط همکاری نداریم و محیط ما محیط متخاصم است. یعنی استکبار به دنبال رقابت با اقتصاد ما و فرهنگ ما نیستند بلکه به دنبال نابودی هستند. پس این مبارزه ما رقابت نیست؛ بلکه مبارزه واقعی است. پس محیطی که در استراتژی با آن مواجه هستیم نه از جنس محیط رقابتی است و نه همکاری. طبعا رزمایش ما یک رزمایش جنگی خواهد بود.

۲- این روزها به وضوح می‌توانیم مدیریت استراتژیک را در سطح دولت ببینیم. بعضی فکر می‌کنند که مدیریت استراتژیک فقط برای کسب و کارهاست. اما امروزه طرح فاصله گذاری هوشمند یک طرح استراتژی بین دولت است(دولت منظور هر سه قوا است). خوشبختانه ما نسبت به اروپایی‌ها در این زمنیه موفق‌تر بوده ایم.

۳- ما در استراتژی به بحث استراتژی‌های کلاسیک و سنتی و نوین می پردازیم.
در کلاسیک می گویند ابتدا تعیین چشم انداز است، بعد تحلیل محیط خارجی و سپس تحلیل منابع و امکانات و این سه مرحله بعد از شش ماه یک استراتژی می سازد.

در نوین، این استراتژی‌ها را، استراتژی نوپدید و اورژانسی و نوظهور می بینیم. یعنی زمانی که یک مسئله‌ی ناگهانی و جهانی یا در حد کشوری به ناگهان رخ می‌دهد، زمان استراتژی‌های کلاسیک نیست. نمی‌شود شش ماه برای استراتژی مقابله‌ی کرونا وقت گذاشت. استفاده از استراتژی‌های نوین بسیار بالا رفته است. این بدین معناست که دیگر آن فرایند گام به گام را نداریم؛ بلکه همه اینها باهم و همزمان انجام می‌شود. هر سه مرحله‌ی تعیین چشم‌انداز و تحلیل محیط خارجی و تحلیل منابع همزمان انجام می‌شود. مثلا طرح یا استراتژی فاصله گذاری اجتماعی برای ما بود ولی ترامپ آن را از ما دزدید، یا پویش مومنانه. برای ما کرونا بحران نیست و یک پدیده و مسئله است. در اینجا ما باید به استراتژی‌های نوپدید فکر کنیم. وقتی محیط غافلگیر کننده می‌شود باید از آن استفاده کرد.

۴- همواره در استراتژی این سوال است که چگونه باید از نوین و کلاسیک استفاده کرد؟ در محیط خارجی بالاترین سطحِ تلاطم، تلاطم غافلگیر کننده است. در این زمان نیاز به استراتژی نوین بالا می‌رود. مثلا در یک شب برفی سخت در یک محیط ابهام آلود هستیم و این شبیه شرایط محیط کرونا است. این تلاطم همه‌ی حوزه‌ها را در سطح جهانی تحت تاثیر قرار می‌دهد. پس نیاز به استراتژی‌های نوظهور در این محیط بالا می‌رود و برای همین این نوع استراتژی‌ها حاصل تفکرات جمع کثیری از آدم‌ها باید باشد. مثلا کسانی که در اقتصاد استخوان خورد کرده‌اند باید بیایند و برداشت کنند و نتیجه بگیرند. پس در مسئله‌ی استراتژیکِ کرونا ما با یک مسئله‌ی چند بعدی مواجه هستیم. پس باید همه‌ی توان کشور پای کار بیاید. مثلا حضرت آقا نیروی‌های مسلح را در کنار دولت قرار دادند. در این حالت وقتی بحران‌ها حاکم می‌شوند باید یک سری اشتباهات را اغماض کنیم. با مطالعه طرحی را نداده‌ایم پس کاملا یک جاهایی ایراد دارد؛ ولی این از ویژگی‌های مدیریت جهادی است که پرتی‌هایی دارد ولی رو به پیشرفت است. پیچیده در محیط یعنی عوامل قبلی پیچیده شده است ولی پویا یعنی عوامل در محیط خارجی درحال تکثیر هستند.

هر آنچه که تا امروز از استراتژی به کار برده‌ایم کلاسیک بوده است و اگر موفقیت داشته است الان خود را نشان میدهد. مثل پزشک خانواده و تجهیز بیمارستان. یعنی اگر اینها را نداشتیم هرگز نمی‌توانستیم با کرونا مقابله کنیم. تا الان سیاست‌هایی که اجرا کرده‌ایم، از سیاست مقاومتی تا نظام سلامت، به ما کمک کرده است. پس محیط الان پیچیده و پویا است.
یک استراتژی کلاسیک باید سال‌ها رویِ آن کار شود و الان نشان بدهد که موفق بوده است. الان در جامعه‌ی اقتصادی ما نیاز به سیاست‌های اقتصادی داریم. نسخه‌ی کسب و کارها عمدتا از سیاست‌ها تاثیر می‌پذیرند.

۵- ظرفیت‌های درونی و استراتژی: بحث ظرفیت‌ها بسیار مهم است مخصوصا اخیرا که کشورها به این رسیده‌اند که نگاه به داخل تاثیر گذارتر است . در هیچ جای استراتژی محیط هیچ وقت حذف نمی‌شود ولی اولویت بندی می‌شود. ما در بحث ظرفیت‌ها در کشور می‌بینیم که چگونه بالغ شده است و در خدمت مسئله‌ی کرونا است.

الف) شرکت‌های دانش بنیان: حاصل سیاست‌های اقتصاد مقاومتی هستند. امروزه از تولید ماسک تا تولید کیت‌های پزشکی به کار پرداخته‌اند. یعنی حاصل اقتصاد دانش بنیان و البته افراد موثر است. اقتصاد مقاومتی درون‌زا و برون‌گرا است. پس اول باید به خودمان برسیم و بعد به دنیا توجه کنیم. در کشتی باید اول قوی باشیم و بعد به حریف و نقطه ضعف‌ها توجه کنیم. اقتصاد مقاومتی یک بُعدش شرکت‌های دانش بنیان است. امروزه باید از مشکلات اغماض کرد ولی باید پرداخت.

ب) ظرفیت مبتنی بر دانش: ما از این در سطح عالی درحال استفاده هستیم . پایگاه سلامتی داریم که می‌تواند ۷۰ میلیون نفر را پایش کند و در لحظه آمار دهد. در اشتراک گذاری دانش خیلی خوب عمل می‌کنیم. مثلا دانشگاه خودمان یا دانشگاه امام حسین علیه السلام. ما درحال خلق دانش هستیم.

ج) بحث ظرفیت‌های مردمی: در تحلیل ظرفیت‌ها داریم می‌بینیم که چه ظرفیت‌های بالایی در وجود مردم هست. این ظرفیت‌ها هر گز در آمریکا نیست. چون زمانی که قاره‌ی آمریکا زیر آب بود ما تمدن داشتیم. و پس از آن اسلام ناب که در کشور پخش شد. این تلاقی فرهنگ تمدن ساز ۷۰۰۰ ساله ایرانی با فرهنگ ناب اسلامی الان درحال بروز است. این یک سرمایه بی‌نظیر است و اینقدر مهم است که حضرت آقا به اسم، به آن اشاره می‌کنند. این ظرفیت در شبکه سازی و خودجوش بودن و استفاده از همه‌ی امکانات یک ظرفیت داخلی و منحصر به فرد است. اینها می تواند الگوبرداری جهانی شود. مثلا در آنجا اسلحه می‌خرند و در داخل چرخ خیاطی می‌خرند. می‌توان گفت که این یک روزنه‌هایی از دنیای بعد از ظهور است؛ مثل اربعین.

۶- خروجی این محیط: باز می‌توانیم یک نگاه نوین را داشته باشیم. یعنی برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت. در استراتژی کلاسیک نمی‌توان برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت کرد و برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت در این شرایط انجام گرفته است. مثلا تعامل و قابلیت سپاه در تعامل با وزارت اقتصاد و… برای پویش مومنانه و… . اینها را در این زمان می‌بینیم. بکارگیری موکب‌ها برای سیل‌زده‌ها، برنامه ریزی مبتنی بر قابلیت است که حاج قاسم سلیمانی انجام داد.

۷- فرصت و تهدید: مثلا برای بعضی کسب و کارها مثل فضای مجازی این فرصت بسیار خوبی هست. در عین حال برای خیلی کسب و کارها تهدید وجود دارد. موفقیت شرکت‌های بزرگ در تبدیل تهدید به فرصت است؛ البته برای کسانی که شهود استراتژیک قوی دارند. این یک رزمایش ملی است که برای تبدیل تهدید به فرصت عمل می کنند. در واقع فرصت‌ها و تهدیدها از محیط به دست می‌آید ولی برداشت از فرصت‌ها از قوت‌های داخلی می‌آیند. تهدید و فرصت یک شبه می‌آیند اما قوت داخلی یک شبه نمی‌آید. مثلا ۴۰ سال زحمت برای شبکه‌ی سلامت کشیده شده است. وقتی یک پدیده‌ای اتفاق می‌افتد خیلی چیزهایی که در گذشته نمی‌دانستیم الان برای ما مشخص شده است. پهنای باند ویدیو در کشور بسیار بالا است و وقتی ظرفیت عادی، متوسط بوده است و یکباره حجم بالا می رود، طبیعی است که نقص‌ها مشخص می‌شود. این را باید یک فرصت دانست و باید در قوی شدن در زمینه‌ی فضای مجازی استفاده کنیم.
حضرت آقا گفته‌اند اسم یک سال برای سال‌های بعدی نیز هست. اما اتفاقا بروز این اسم برای امسال بسیار استراتژیک است. به خاطر این که اکنون که صنعت‌ها خوابیده است واجرای آن لازم و استراتژیک است. حضرت آقا یک تدبیر و استراتژی بسیار خوب برای امسالِ کرونایی ما گفته‌اند برای سال های پس از کرونا. پس باید تمام تلاشمان را بکنیم که چگونه می توان تهدیدها را به فرصت تبدیل کرد.

نکته آخر اینکه؛ مدیریت استراتژیک هیچ وقت استفاده از تجربه‌های دیگران را مسدود نکرده است. در این جا بحث ارزش مداری است. ما از الگوی چینی و الگوی غربی می توانیم استفاده کنیم اما باید توجه داشت که ایران بافت فرهنگی خاص خود را دارد. یعنی اگر قرنطینه در چین جواب می دهد در ایران جواب نمی‌دهد؛ زیرا ما کشور اجتماعی هستیم. مثلا چقدر از راهپیمایی‌ها و حضور در اماکن مقدسه در چین وجود دارد. مردم ما علاقه به تعاملات اجتماعی دارند و نکته‌ی دیگر این که اگر بخواهیم روی قرنطینه فکر کنیم ممکن است به خوبی اجرا نشود؛ چون نیاز به سازوکارهایی دارد که ممکن است به خوبی ایجاد نشود؛ مثل تامین غذای چند میلیون نفر. فکر می‌کنم این طرح فاصله گذاری خوب است. پس استفاده از الگوهای دیگران باید تفکیک شود و آن جایی را که به درد ما می‌خورد جدا کنیم. نباید زیاده روی کرد و نه به فرهنگ غرب تکیه کرد و نه به فرهنگ چین؛ ولی مطالعه‌ی دقیق تجربه‌های چین توصیه می‌شود اما از حول حلیم نباید در دیگ افتاد.

0
مایل به شنیدن نظرات هستیمx
()
x